S Markem Ditzem, generálním ředitelem Partners Banky, jsem si povídala o přípravě a vzniku banky a také o jejím úspěšném startu. Říká, že klientům nenabízí banka produkty, ale zážitek – proto jejich balíčky cílí na různé zákaznické segmenty. Prozradil nám také budoucí plány a ambiciózní cíle.
Finanční skupina Partners odstartovala 6. března novou Partners Banku, první poradenskou banku na českém trhu, a od 1. dubna běží velká marketingová kampaň. Jak se bance daří po více než čtyřech měsících?
Máme už přes 56 tisíc klientů a téměř 22 miliard depozit. Zhruba šestina klientů má balíček pro dva, šestina pro rodinu a dvě třetiny mají ten individuální.
Více než tři čtvrtiny (77 %) klientů přichází od poradců, nejen dlouhodobých klientů Partners, ale i úplně nových. A když je klient s námi už delší dobu, přivede do banky typicky celou rodinu včetně dětí. V rámci rodinného balíčku s dětským účtem totiž nabízíme aplikaci a kartu s křečkem, což je pro děti lákavé. Stejně jako aplikace, kde si mohou spravovat svoje vlastní peníze včetně karty – cítí se pak „jako dospělí“. Takže z oněch 56 tisíc klientů je už téměř 2000 dětí.
A jak jste na tom s počtem poboček? Prošly už rebrandingem všechny franšízy? Budou postupně přibývat další?
Máme 175 poboček, ale ne všechny jsou rebrandované. Do tří let bychom měli mít 230 poboček, takže každý rok jich přidáme 10 až 20.
Koncept je franšízový, proto záleží i na tom, jestli se najdou kvalitní a zkušení zájemci, kteří by mohli pobočku spustit. Nechceme, aby s pobočkou začínali úplní nováčci bez zkušeností v oboru, máme nastavený určitý kvalitativní standard. Je to bankovní pobočka, to už nemůže být žádný „pokus omyl“.
Musí majitelé franšíz projít nějakou zkouškou? Jak ověřujete jejich kvalifikaci?
Musí mít povinné certifikace ČNB pro produkty, které pobočka nabízí a zajistit zastupitelnost. Jako banka máme bankovní certifikaci, kterou musí poradce na pobočce projít. Ta se vztahuje na kohokoli, kdo chce obsluhovat klienta s bankovními produkty.
U nás má i speciální školení, které řeší otázky bankovního tajemství, bezpečnosti nebo praní špinavých peněz. Zde banky mají také povinnost transakčního monitoringu. Ten se dělá centrálně, ale my chceme, aby bankéři rozuměli, jak banka funguje uvnitř, i když to sami nevykonávají.
Trochu mne překvapilo, že vaše banka je jen „mobile only“. Co vedlo k tomuto rozhodnutí? Proč je bankovnictví v mobilu bezpečnější než internetové?
Jsme nejenom „mobile only“, ale dokonce „password less mobile“, takže klienti fungují bez hesla. Nemohou se přihlásit někam na web jménem a heslem a odtud se dostat do banky. Aby se naši klienti dostali do banky, musí mít svůj telefon a pouze s tímto telefonním číslem je spárovaná aplikace. Uživatelský účet je chráněn prostřednictvím PIN nebo biometrie, ale aplikaci nelze přenést do jiného zařízení.
Samozřejmě si klient může aplikaci přidat do dalšího zařízení, ale vždycky jedno povoluje další. Já mám třeba tři zařízení, odkud se mohu přihlásit. Není ale možné, aby ze mne někdo vylákal jméno a heslo a při přihlášení předstíral, že jsem to já, protože přihlašovací jméno ani heslo nemám. Musel by mít můj telefon.
A jak to klienti přijímají?
Ty, kteří jsou zvyklí na internetové bankovnictví, se snažíme přesvědčovat, aby toho zanechali, že to je nebezpečné. Občas mají klienti problém se to naučit, ale my jsme přesvědčení o tom, že je třeba naučit se fungovat s mobilem nebo tabletem. Stejně to do budoucna budou potřebovat.
Je to jako když vám někdo řekne, že teď už místo dortů budete muset cvičit a jíst zeleninu nebo méně kouřit, ale je to něco pro vaše zdraví. Tak i my podobně jako doktoři říkáme – nechoďte do internetového bankovnictví, není to dobré pro vaše finanční zdraví, naučte se raději používat mobilní aplikaci na telefonu nebo tabletu. Samozřejmě lidé neradi mění své návyky, proto se hodně věnujeme osvětě.
Od začátku dubna běží vaše marketingová kampaň, proč jste se rozhodli právě pro spolupráci s Pokáčem?
Jsme česká banka, takže český interpret. Navíc Pokáč je vtipný a má odlehčený humor. Trefně komentuje aktuální dění. Pro nás to představuje spojení s Českem tady a teď, není to něco dovezeného ze zahraničí. Symbolizuje to i fakt, že si na nic nehrajeme a jsme součástí zdejšího prostředí. Preferujeme lidský přístup. Ten se projevil i v jeho podmínce, že celý svůj honorář odevzdá na charitativní účely. To nás opravdu pozitivně šokovalo. Pak nebylo co řešit.
S tím souvisí vaše nově založená charitativní nadace Parťáci? Na co se zaměří?
Partners za dobu své 17leté existence zorganizovali řadu charitativních akcí nebo se k nim připojovali. Celkově náš dosavadní charitativní příspěvek přesahuje 30 milionů korun. Podporovali jsme třeba kolegy nebo klienty, kterým se stala nějaká nečekaná událost v rodině, dále to byly akce zaměřené na sociálně slabší skupiny.
Tohle bude pokračovat, ale nadace tomu dá oficiální ráz. Dáme tak všem vědět, že přijímáme i podněty zvenku. Nebude to už jen náhodná činnost, kdy například někdo z našich 2700 poradců přijde s nápadem, že je třeba pomoci řešit nějaký problém.
Proč jste se rozhodli nabídnout jako první balíčky Pro jednoho, Pro dva a Pro rodinu a ne běžné bankovní produkty?
Protože lidem chceme říkat, že nejde o produkty, ale o zážitek. Dnes jsou v balíčcích pouze základní služby, ale budeme je dál rozvíjet a přidávat nové. Uvažujeme třeba o službách pro rodiny a jednotlivce, kteří rádi cestují. Vždy jde o určitou platformu služeb, kterou budeme do budoucna rozvíjet.
A právě oné platformě či souboru služeb říkáme balíček. Nadále tak zkoumáme například potřeby lidí, kteří nemají rodinu a chtějí jen „bankovat“ zadarmo, jaké jsou jejich další potřeby, kde vnímají přidanou hodnotu. Nebo se díváme na potřeby celé rodiny, která má oproti jednotlivci jiné požadavky na společnou správu financí. Pokud služby v balíčku už nedokážeme dát zadarmo, chceme poplatky kompenzovat třeba vyšším úrokem. Tak budeme moci přidávat i další služby do balíčků.
Poradenství je totiž svým způsobem anti-produktová disciplína. Buď jste výrobně orientovaná firma a vyrábíte produkty, které prodáváte. A prodejní příběh je odvozen od toho, že produkt potřebujete prodat. Takto produktově orientovaná je většina bank, ať říkají, co chtějí (a nejenom bank).
Anebo jste opravdu klientsky orientovaní a jdete na to obráceně. Díváte se na klienta a jeho potřebu. Z té vznikne nějaký jeho cíl, který pak teprve produkt naplňuje. Takže produkt tam hraje roli jen v té podobě, zda vás vede cestou, která pomáhá naplňovat onen cíl, anebo ne. Produkty zapojujete do balíčků podle toho, jestli pomáhají řešit potřeby a cíle daného segmentu, ne naopak. Cílem může být například výchova dětí k finanční samostatnosti nebo zajištění partnerů na důchod.
Ale přesto nějaké další produkty letos ještě nabídnete?
Nejpozději začátkem června připojíme zahraniční platby. Máme ambici ty evropské, tzv. SEPA platby, nabízet zadarmo, v tom budeme unikátní. Zahraniční mimoevropské pak budou za paušál. Protože nemáme firmy, ale jen fyzické osoby, které je tolik nepoužívají a využívají spíš karty, tak jsme se rozhodli pro tento jednoduchý způsob. Někde u exotických teritorií to pro nás může být nevýhodné, ale nechtěli jsme to komplikovat.
A co dalšího letos ještě plánujete? Co třeba hypotéky?
Chystáme spoustu vylepšení, například dětské spořicí účty a cíle, do konce roku také devizové účty v euru, možná i v dolaru. Největší rozvojovou akcí budou úvěry, ty plánujeme ve dvou fázích. Nejdřív nabídneme někdy od září nezajištěné úvěry a pak v listopadu hypotéky.
Chceme se také připravit na vstup na Slovensko v příštím roce. Tam musíme začít tím, že umíme otevírat účty právě v eurech a všechny produkty vyjádřit v aplikaci právě v eurech.
Když máte dnes 43 tisíc klientů, jsou reálné plány Petra Borkovce dostat se na 80 tisíc klientů do konce roku? A 10 miliard na depozitech už jste překročili…
Cíl v depozitech jsme dávno překonali, protože se projevil efekt spořicí úrokové sazby (při startu banky činila 6,03 %, po 15. květnu klesla na 5,06 %, pozn. red.). Ukazuje se, že těch peněz, které jdou za vyšší sazbou, je relativně hodně. S tím, jak budou úroky klesat, ale už nebude spořicí sazba takovým lákadlem.
Při startu banky se povedlo díky relativně vysokým úrokovým sazbám získat mnoho klientů a my věříme, že u nás zůstanou a začnou s námi „bankovat“. Že se jim bude líbit naše aplikace, jak je všechno jednoduché, funkční a bez skrytých poplatků a podmínek. Chápeme, že na začátku byl i efekt zvědavosti, kterému jsme pomohli sazbou, a teď uvidíme, jestli se naši noví přátelé stanou dlouhodobými klienty. Umožňuje nám to získávat i zpětnou vazbu a prioritizovat další vývoj.
Do jaké míry budou fungovat synergie v celé finanční skupině Partners? Máte investičku, penzijní společnost, životní pojišťovnu…
Úplně stejně jako s dalšími padesáti partnery, „naše“ subjekty žádné výsadní postavení oproti těm ostatním. Dokonce i v aplikaci umožňujeme nahrát smlouvy, přestože to není náš produkt. Z digitálního pohledu se díváme na naši skupinu úplně stejně jako na další partnery – v aplikaci najdete třeba investice od všech dalších subjektů, s nimiž Partners spolupracují.
Avizovali jste spolupráci s Rohlík Group, o co půjde?
Jde o zpřístupnění placených benefitů v hodnotě téměř pět tisíc korun pro společné klienty zdarma. Když budete platit alespoň dvakrát měsíčně za online nákupy na Rohlíku kartou naší banky, dostanete od Rohlíku Premium a od nás párový nebo rodinný balíček na další měsíc zdarma, a to opakovaně až na celý rok.
A jaké jsou dlouhodobé plány banky? Už jste zmínil expanzi na Slovensko…
Na Slovensku budeme postupně nabízet vše, co nabízíme v Česku. Nejdřív vše chceme probrat s regulatorními autoritami. Pak, věřím, budou následovat další blízké trhy. Nebránili bychom se ani nějaké akvizici nebo spolupráci s jinou finanční skupinou, když by to náš vstup na nový trh urychlilo. Expanze musí proběhnout takovou formou, abychom si byli jistí, že neproděláme, ale na druhou stranu nepřijdeme o zajímavou příležitost.
Platí stále, že nejpozději do roku 2030 chce vaše banka získat milion klientů a dosáhnout celkových aktiv přes 100 miliard korun?
Ano, myslím, že to je reálný cíl. Letos bychom i díky našemu startu a vyšší úrokové sazbě mohli překročit 100 tisíc klientů, ale do budoucna budeme muset hledat nová témata a přinášet nové věci, abychom získali srdce dalších klientů.
Konkurence nebude spát, něco třeba okopíruje. To ale vlastně i chceme, abychom přispěli k rozvoji bankovnictví prostřednictvím našich inovací. Aby třeba banky více investovaly v Česku do nových věcí namísto posílání dividend do zahraničí. Takže milion je ambiciózní cíl, ale už se to zde bankám povedlo.
Byl jste u vzniku banky téměř od počátku. Co bylo na té cestě nejnáročnější a co vás nejvíc překvapilo?
Nebyl jsem úplně první člen týmu, ale byl jsem od počátku u budování banky. Nečekal jsem, že to bude jednoduché, ale překvapil mne střet odlišných kultur lidí přicházejících z různých prostředí. Nechtěli jsme naši banku jako napodobeninu těch ostatních, ale banku, která se opravdu napojí na poradenství. Věděli jsme, že to musí být hlavní unikátnost a bankovní produkt je jen něco, co se do zážitku zapojí. Proto jsme během diskusí museli naslouchat jeden druhému a hledat nějakou novou cestu.
My bankéři jsme neudělali žádný ústupek v oblasti bezpečnosti, ochrany dat a ochrany před riziky. I díky tomu se nám podařilo prosadit 100% cloud u regulátora. V tom jsme tady úplně první. Na druhou stranu jsme museli změnit způsob prezentace produktů, a jak s klienty komunikujeme. Zaměřit se na zážitky, cíle, ne jen na techniku produktů – a toto know-how je právě na straně poradců. To byla velká výzva.
Do jaké míry jste využil své zkušenosti z předchozího působení v ČSOB? Co vám nejvíc pomohlo?
Byla to asi zkušenost pracovat v jednom týmu s lidmi, kteří mají různé profese a tudíž i protichůdné cíle. V obchodních firmách to je jinak, tam mají všichni jeden cíl – tržby a spokojeného klienta. V bankovnictví však spolu pracuje deset lidí a každý z nich má úplně jiný cíl – jeden chce absolutní bezpečnost dat, druhý co největší rychlost aplikace, třetí chce používat nejmodernější technologie… A tyto cíle jdou často proti sobě. Musí se proto hledat kompromisy a řešení na úrovni expertů. Z úrovně manažera je třeba hledat to nejlepší možné řešení a přitom nedojít ke špatnému kompromisu. Je třeba stanovit nepřekročitelné hranice a vysvětlit je celému týmu.
Navíc když stavíte něco úplně nově a jdete neprošlapanou cestou, tak postupně rozkrýváte problémy, o kterým se v krásných prezentacích nemluví. K tomu přistupuje fakt, že poradenství funguje v úplně jiném cyklu – v řádu dnů a týdnů, někdy i měsíců či let, protože třeba pojištění nebo fond neměníte každý měsíc nebo rok. Oproti tomu bankovnictví funguje v řádu milisekund, systémy musí být velmi rychlé a tedy robustní. Řada systémů musí fungovat hned plně a není prostor je dodělávat postupně.
Nicméně si myslím, že se nám nakonec podařilo i při zachování tradičního bezpečného řešení vnést do našeho systému něco trochu „punkově“ technologicky nového. Snad si lidé všimnou, že u nás třeba platby odbaví apka i karta rychleji. Nebo release nových funkcí do apky se tady nedělá třikrát za rok, ale průběžně, třeba pětkrát denně.
Co to přineslo vám osobně?
Šel jsem do toho s tím, že chci zažít něco nového, kde bych využil své zkušenosti z banky. A to se myslím ve spolupráci s Petrem Borkovcem i s celým týmem povedlo.
A co děláte, když nepracujete, což asi nebude často?
Miluji svoji zahradu a skalku, které se věnuji o víkendech. Takže alpinistické zahradničení, kdy pro každou rostlinu musíte najít speciální místo, půdu i vodní režim. V tom se to trochu podobá managementu. Když se nedaří, musíte rostlinu včas přesadit.
A jste i vy sám klientem Partners Banky?
Ano, samozřejmě! Již od loňského listopadu. Manželka od prosince. Nebyl jsem první, ale druhý klient, hned po šéfovi našeho IT.
Jana Chuchvalcová
***
Marek Ditz, generální ředitel Partners Banky
V červnu 2020 se stal součástí týmu Partners pro přípravu banky, která odstartovala v březnu 2024. Tým vedl od roku 2021 a nyní je generálním ředitelem banky. Předtím působil do roku 2018 v ČSOB, kam nastoupil při studiu na VŠE v roce 1994 jako úvěrový analytik. Vypracoval se na šéfa korporátního bankovnictví a řídil restrukturalizaci ČSOB po akvizici Investiční a poštovní banky. V roce 2013 se stal členem představenstva ČSOB a byl zodpovědný za retailové pobočky a Poštovní spořitelnu, pak i pojišťovnu, penze, trhy a investice a nakonec za transformaci, která obsahovala IT, inovace, platby a spotřebitelské úvěry.