Naše povídání s Mojmírem Urbánkem, generálním ředitelem a majitelem společnosti SAB Servis se točilo především okolo inovací a technologií a o tom, jak je udělat „na míru“ poradcům. Došlo však i na porovnání úspěšnosti interní a externí distribuce, která se podle něj přesouvá právě na stranu exteru. V interu zůstávají lidé, kteří mají rádi pohodlí.
Asi nelze začít náš rozhovor jinak, než se zeptat na kampaň na zadní straně Profi PF. Zavolal vám někdo, Mojmíre?
Nezavolal… (smích). Sice jsem ani nečekal, že se někdo ozve, zároveň to ale byl i trochu úsměvný omyl. Na titulce květnového čísla byl Mojmír Kramný ze společnosti holver, tak to možná vypadalo, že lidé mají volat jemu.
Nicméně pár slov k té samotné kampani. Celý trh je přesycený informacemi, všichni mluví o nástrojích, co mají nového, jak je to skvělé a v tom se už lidé, kteří uvažují o změně, nemohou orientovat. My, když jsme teď přemýšleli, jak chceme marketingově komunikovat, tak jsme se rozhodli mluvit jednoduše.
Proč je podle vás čas změnit servisku?
Před rokem se hodně mluvilo o tom, že se poradenský trh konsoliduje. A když tehdy EMA přišla s konkrétními daty, ukázalo se, že to reálně není moc pravda. Jirka Paták se nás ptal, co si o tom myslíme, když se říká, že se celý trh konsoliduje a všichni přecházejí k těm velkým hráčům, a přitom ta čísla jsou odlišná. A podle mne se to, o čem se před rokem mluvilo, ještě se reálně nedělo, ale děje se to dnes.
| Mojmír Urbánek, generální ředitel a majitel společnosti SAB Servis |
| Začínal jako finanční poradce v MLM, kde aktivně pracoval dva roky. K jeho klientům patřili hlavně podnikatelé, kteří vyhledávali možnosti k investování a udržení hodnoty majetku. Práci finančního poradce bral jako praxi ke studiu na Vysoké škole finanční a správní. Ještě při studiu založil poradenskou společnost Top Consultant, kterou po dvou letech prodal a založil Stone & belter. Novou poradenskou firmu vedl k placeným službám za přidanou hodnotu a k celkovému majetkovému poradenství. Po sedmi letech pod servisní firmou hledal M. Urbánek kvalitnější nástroje pro svou poradenskou firmu, které tehdy na trhu nenalezl, a proto založil SAB servis – neviditelný brokerpool. Rád diskutuje a spolupracuje s úspěšnými lidmi, protože pouze z takového prostředí vzejdou skvělé výsledky. |
Nejenom pod tlakem legislativy, jako například naposledy při velké čistce v pojišťovacích registrech teď na začátku června, mi přijde, že poradci mají obecně chuť si už definitivně najít nějakého stabilního partnera. Takhle to cítím, a proto jsme se rozhodli komunikovat jednoduše. Jestli chcete změnu, pojďte se seznámit, protože těch nástrojů a informací kolem nich už je tolik, že nikoho nedokážou v reklamě oslovit.
Je to tedy odklon od toho, co jste mi říkal v minulém rozhovoru, že nyní musí firmy jednoznačně inovovat? To už neplatí?
Ne, to samozřejmě platí dál. Jenže dnes všechny firmy na trhu inovují nebo o tom minimálně mluví. Musí! Některé firmy inovují jednodušeji nebo rychleji, jiné pomaleji. Lidé však jdou za emocemi, chtějí něco lepšího. Proto se mluví o nástrojích, je to snaha vzbudit emoci, že „naše“ nástroje jsou nejlepší.
Nicméně poznat do hloubky, zda ten nástroj je dobrý, jestli ho poradce potřebuje, to už je mnohem složitější. Takže nakonec mají všichni CRM, srovnávače, sjednávače, lídovače, mohou si odškrtnout splněný úkol, ale rozdíl v kvalitě a hlavně propojenosti těch nástrojů je obrovský.
Já jsem strašně rád, že nemusíme dohánět trh, dělat to vše ve spěchu, ale že můžeme jet podle sebe. Máme svobodu finanční i inovátorskou.
Zkuste to víc rozebrat, jak tedy inovujete? Jak konkrétně to vypadá u vás v SAB servisu?
Pro mě inovovat znamená snažit se držet trendu, kterým se vyvíjejí potřeby poradenských firem a jejich poradců. Ale ty se mění stále rychleji, takže je potřeba být vnímavý a snažit se je neustále zachytávat. Dále je pro mne u inovací důležitý celek. Jednoduše řečeno, dnes už nestačí vytvořit například sjednávač a říct poradcům, tady ho máte, najdete ho pod touhle ikonkou. To rozhodně dávno nestačí, je to jen nezbytný základ.
Takže nutnost?
Přesně tak. Vy jako finanční poradce, pokud nejste hodně analytický typ, těžko rychle poznáte a vyhodnotíte, zda je to pro vás přínosné. Děláte totiž stále dokola to, co jste se naučila, protože vás živí obchod. Neživí vás to, jaký má nový nástroj tlačítka.
Takže komunikace směrem k poradci nemůže být „máme nový nástroj“ a tím to končí. Je potřeba poradci ukázat, jak ten daný nástroj použít. Ukázat mu, co mu to přinese a jak mu to pomůže v jeho obchodu.
Jde o to získat poradce pro změnu, kterou když podstoupí, bude úspěšnější. To je pro mě inovace. Ten celek, fakt, že nabídneme nejenom dobrý nástroj, ale zároveň získáme poradce k tomu, aby ho používal.
Jak se vám to daří? Vždyť to je náročné i pro ty příjemce, tedy poradce, kteří musejí mít chuť učit se nové postupy. Máte takové poradce? A jaké vůbec chcete mít?
Ta otázka je o tom, jací jsme. Pokud jsme inovativní, nebo se o to snažíme, tak věřím, že přesně takové lidi přitahujeme. A pokud je přitáhneme, tak očekávají, že inovativní skutečně budeme. Je to takové vejce a slepice dohromady, nekončící kruh.
Je to opravdu tak jednoduché?
Pochopitelně není. V tomhle je obrovský rozdíl mezi světem MLM a poolů. Poradenská firma vám řekne, jak to máte dělat, a vy to děláte. Je tam silná direktiva. A když se vám to nelíbí, máte smůlu. Musíte se přizpůsobit. A tohle do určité míry funguje. Takové firmy se tím i chlubí, že mají výsledky právě proto, že poradcům přesně nalajnovali, co mají dělat.
My tohle neděláme. My vytvoříme nástroj a chceme poradce získat pro to, aby ho používal. Chceme mu ukázat, že s ním bude úspěšnější. Ale jestli to ten konkrétní poradce chce nebo nechce, to už je na něm.
U nás se daří firmám, které tohle pochopily, a spolu s námi získávají poradce pro nové nástroje a postupy. Proto je tak důležité nejenom inovovat, ale hlavně vše probírat s majiteli poradenských firem a s jejich poradci. Dlouhodobě je to lepší strategie než direktiva.
Urychlila pandemie rychlost inovací? Nedonutila i ty pomalejší firmy vývoj zrychlit?
Já bych pandemii úplně nepřeceňoval. Stejně jako v kolektivních sportech, kde jde o to předvídat, kde bude míč, jde v byznysu o to odhadnout, kam se vyvine trh. Jinými slovy, kde budou potřeby poradců a jejich klientů.
Pandemie jen ukázala, které firmy dokážou rychle reagovat a odhadnout, kde bude „míč“ a rychle se tam dostat. U firem, které to nezvládají, to zase sklouzlo jen k tomu, že o tom mluví. Chtějí si tak u poradců koupit čas, který jim chybí, a zmírnit tlak, který je na ně ze strany poradců vyvíjen. Proto vidíte mnohem víc vyhořelých lídrů, než tomu bylo dřív.
Máte nějaký příklad, kdy se vám povedlo být někde dříve než zbytek trhu?
Třeba úkoly. Celou dobu, co se pohybuji v poradenství, tak všichni používají úkolníčky. Zkrátka někam si poradci píšou úkoly a poznámky. A přitom jsem v žádném CRM konkurence neviděl, že by ty úkoly provazovali s klienty, s potřebami a dalšími nástroji. Ten přístup byl vždycky takový, že poradce má všechno na portále – výplatu provizí a kontakty na producenty. A nějaké statistiky. Tečka.
Pokud ale chceme, aby se u nás finanční poradce cítil dobře, tak musíme začínat nástroji, které nám primárně nevydělají peníze, ale zjednoduší poradcům práci.
Pod jak velkým tlakem od partnerů jste? Přece jen to, „kde bude míč“, může každý vidět jinak. Do jaké míry přibíráte partnery k vývoji a do jaké míry si do toho nenecháte mluvit?
Děláme to jednoduše. Vždy, když chceme udat nějaký nový směr, například placené poradenství, nebo cokoli jiného, vyšleme signál. Uděláme jednoduchý nástroj. Lidé pak samozřejmě říkají, že je to příliš osekaný nástroj a vytváří požadavky na další funkce.
A to je přesně to, co my chceme. To potřebujeme! Vyšleme signál, dostaneme zpětné vazby, pracujeme na tom a víme, jak to ti lidé chtějí používat.
Dejte mi nějaký konkrétní příklad vývoje, na kterém se partneři aktivně podíleli.
V poslední době třeba modelace. Od poradců jsme slyšeli, že potřebují finanční plán. A oni od nás zase slyšeli, že jsme poolovka a ucelený finanční plán pro ně vytvořit nemůžeme. Ne nechceme, ale nemůžeme, protože každá poradenská firma má vlastní filozofii a svůj specifický marketing. Poradci potřebují tahat data ze systému a zobrazovat klientům různé modelace. A z toho jsme vyšli.
Udělali jsme šest jednoduchých kalkulaček, ze kterých poradci pochopili, jakým směrem jdeme, a když se jim to bude líbit a budou to používat, tak to budeme rozpracovávat dál. Takže jsme vyslali signál, a pak jsme se neustále doptávali na zpětné vazby.
Dnes máme modelací mnohem více a složitějších. Poradenské firmy si z nich mohou vybírat, skládat je do příběhu nebo si vytvořit i vlastní prezentace. To vše samozřejmě v jejich brandu. A v tom je síla a kouzlo poolu, že každý může dělat obchod podle své filozofie.
Na závěr chci otevřít poslední téma. Jak vidíte další vývoj poradenského trhu?
Myslím si, že to, co se děje na poradenském trhu, tedy konsolidace, se ještě silněji bude odehrávat mezi producenty – v pojišťovnictví a bankovnictví. Nechci se pouštět do spekulací, ale domnívám se, že interní sítě producentů už výrazně zaostávají za exterem.
Externí distribuce na českém trhu bude vždy rychleji reagovat na změny tržních trendů, rychleji se dostane ke klientovi a vždy ho bude umět držet blíž než interní síť.
Navíc podle dat populace v interní distribuci stárne, je to tak?
Ano. Ale nejenom to, že stárne. Když se vedení bank a pojišťoven zeptáte, tak zjistíte, že mají obrovský problém vytěžit kmeny, které mají. Kdyby to uměly jejich interní sítě, tak exter neexistuje! Ale protože to neumí, existuje externí distribuce a existují pooly, které ještě více pracují se svobodou, a s tím, že koncový poradce sám nese zodpovědnost.
Nyní je obrovský hypoteční trend. A poradci, kteří úvěry neumějí, se je museli naučit, aby trend využili – anebo jen pasivně čekají na změnu trendu. Finanční poradce se musí uživit, ten čekat nemůže.
Ale interní síť je jediný způsob, jak ovlivňovat vlastní produkci přímo. Chcete tedy říct, že se toho mají producenti vzdát?
Když máte dítě a chcete ho naučit plavat, tak nebudete mluvit o tom, že se může utopit, ale o tom, co má dělat, aby se neutopilo. Pravděpodobně se několikrát potopí, ale nakonec se to naučí rychleji a bude se dál zlepšovat. Takové myšlení bolí, ale zrychluje úspěch.
Úspěšnost se přesouvá na stranu exteru, protože exter umí stáhnout úspěšné lidi, kteří umějí vidět příležitost. V interu zůstanou lidé, kteří mají rádi pohodlí. Takže pokud bude chtít producent vytvořit dynamický produkt nebo otestovat nové technologie, nové distribuční formy, nemůže hledat cestu přes inter. Musí začít vnímat nás v exteru jako partnera, který má lidský kapitál větší než interní síť.
Chápu, že se producentům nelíbí, že by externí distribuce ovlivňovala kompletní chod jejich instituce, ale podle mého názoru všichni producenti, kteří budou chtít na trhu uspět, budou muset změnit myšlení z „všechno chci mít u sebe“ na „najděme v exteru partnera, který nám vytěží náš kmen“.
Vím, že jsou překážky v legislativě. Vím, že i politicky to není jednoduché se s externí distribucí víc provazovat, ale myslím si, že kdo z producentů to pochopí, že je možné tohle uchopit, získá výrazný náskok před ostatními.
